그가 자신을 이미 만들어진 성공에만 도전하는 ‘안정 추구의 완벽주의자’로 바라보는 세상 사람들의 시선에 답한 말인데요.

이 말을 보면 그가 그토록이나 사전 준비에 심혈을 기울였던 이유는 성공을 장담할 수 없는 새로운 사업으로 스스로를 거침없이 밀어붙이기 위해서라는 사실을 알 수 있습니다.

도전의 규모만큼 리스크도 커진다면, 그 리스크를 최대한 미리 줄여놓는 것이야말로 승리를 갈구하는 승부사가 갖춰야만 자세니까요.

이번 글에서는 승부사 이병철이 자신 앞에 놓였던 리스크를 최소화시키면서 자신이 원하는 것을 얻어냈던 3가지 비결에 대해서 알아보도록 하겠습니다.

인재를 얻는 것보다 키우는 일이 더 중요하다

“인재제일은 나의 신조이며, 인사정책은 언제나 삼성의 경영정책 중에서 최우선의 위치를 차지한다.”

‘사업보국’, ‘인재제일’, ‘합리추구’는 이병철 회장의 경영철학을 상징적으로 보여주는 세 가지 덕목인데요. 이중에서도 인재제일의 철학은 그의 아들인 이건희 회장을 거쳐 오늘날까지 계속해서 이어져 내려오는 삼성그룹의 핵심 경영철학이라고 할 수 있습니다.

하지만 이렇게 인재를 ‘확보’하는 일에만 초점을 맞추게 되면 인재제일 철학의 정수를 제대로 파악하지 못하게 됩니다. 인재를 제대로 키우는 것이야 말로 우수한 인재를 얻는 것보다 그가 더 중요하게 여겼던 일이기 때문이죠. 

6‧25 전쟁 정전협정을 한 달가량 앞뒀던 1953년 6월 그는 부산에서 제일제당 설립에 나섰는데요.

당시 한국에는 대형 생산기계를 설계하고 제작할 능력이 없었기에 대부분의 장비는 일본에서 들여올 수밖에 없었습니다. 일본 다나카 기계에서 제작한 기계를 수입해 들여왔죠.

그런데 주문한 기계 장비들이 모두 부산항에 들어왔을 때 예상하지 못했던 문제가 생깁니다. 당시 이승만 대통령의 배일(排日‧일본을 배척함) 정책 탓에 일본인 기술자들의 입국이 불허됐던 건데요. 

돈을 들여 기계를 수입해놓고도 조립할 인력이 없어 손 놓고 있어야만 하는 처지가 됐죠.

이때 일본 기계회사를 비롯해 그의 부하 직원들 중 다수는 시간이 걸리더라도 일본 엔지니어들이 올 때까지 기다리는 게 좋겠다는 뜻을 나타냅니다. 

기계에 대한 지식도 기계를 조립해본 경험도 변변히 갖추지 못하고 있는 삼성이 무턱대고 설비 조립에 나섰다가는 무슨 일이 생길지 모른다는 의견이었죠.

하지만 이병철은 이 같은 ‘합리적인 의견’을 따르는 대신 얼핏 무모해 보이는 도전에 나섭니다. 삼성 직원들이 직접 기계를 조립하는 선택을 내린 건데요. ‘국내 기술진만으로도 공장을 완성할 수 있다’는 김재명 공장장 등 소수의 의견을 따르기로 결정합니다.

“(일본 기술진의 파견을 기다려야 한다는 말은) 당연한 말이다. 그러나 한편으로는 한국의 기술로 제당공장의 건설이 가능하겠는가 하는 말로도 들렸으므로, 나는 무슨 일이 있더라도 한국인 기술진으로 꼭 해보이고 싶었다.”

“일단 마음을 정하고 나니 자신과 용기가 솟아났다. 나는 하루도 건설현장을 떠나지 않았다.”

“작업은 고난의 연속이었다. 어려운 일에 부딪히면 국제전화로 다나카 기계에 문의했다. 당시의 국제전화 사정은 아침에 신청하면 오후 혹은 다음날 아침에나 간신히 연결이 되었고, 감도도 아주 나빠서 싸움이라도 하듯 고함을 지르기 일쑤였다.”

“전문적인 기술용어가 많아 더욱 성가셨다. 서신 문의는 왕복에 2주일이나 걸렸으므로, 작업을 중단한 채 기다리는 일도 허다했다.”

그리고 이런 악전고투 끝에 이병철과 직원들은 6개월 만에 공장을 완공하는 데 성공합니다. 애초에 예정됐던 공기보다 두 달가량 일찍 공사를 끝마칠 수 있었습니다.

공장이 완공된 후에도 넘어야 할 장애물들은 계속해서 나타났는데요. 시운전 때는 설탕의 원료인 원당을 성분별로 분리하는 원심분리기의 균형이 제대로 잡히지 않는 문제가 발생했습니다.

3일 동안 문제 해결에 매달린 끝에 한 용접공이 문제의 원인과 해법을 발견할 수 있었죠.

그리고 이런 모든 장애물을 뛰어넘은 뒤에야 마침내 제당 기계에서 순백의 설탕이 쏟아져 나올 수 있었습니다. 국내에서 생산한 첫 번째 설탕이었습니다.

가장 큰 리스크는 다른 곳에 숨어 있다

이런 경험을 통해 이병철은 평생에 걸쳐 실천하게 되는 중요한 교훈 한 가지를 얻게 되는데요. 공장 건설부터 제품 생산에 이르는 전 과정에 걸쳐 자체적인 기술력과 경험, 노하우를 보유하지 못한다면 

제아무리 외국에서 좋은 장비를 들여온다고 해도 결코 핵심 경쟁력을 갖출 수 없다는 깨달음이었습니다.  

공장은 불타 없어질 수 있어도 직원들의 머릿속에 스며든 지식과 경험, 그들의 손 끝에서 발현되는 노하우만큼은 누구도 훔쳐갈 수 없다는 사실도요.

그리고 직원들의 기술력을 단기간에 끌어올릴 수 있는 가장 효과적인 방법은 공장 건설 단계부터 최대한 스스로의 힘으로 일을 추진해나감으로써 제품 생산을 준비하는 과정 자체가 직원들의 교육‧훈련 과정이 되도록 만드는 것이라는 사실도 배울 수 있었습니다.  

그가 1년 뒤 대구 침산동 7만 평 부지에 당시로선 국내 최대의 규모의 공장인 제일모직 공장을 지을 때 ‘모든 것을 우리 손으로’라는 모토를 내걸고 공장 건설 과정의 대부분을 삼성그룹 직원들의 힘으로 스스로 담당했던 것도 이 같은 교훈을 실천하기 위해서였습니다.

제당공장 건설보다 더 크고, 복잡한 건설 사업이었던 데다 생산 설비들도 일본보다 훨씬 더 먼 독일에서 들여왔어야 했는데요. 당초 독일 설비업체에서는 60명의 독일 기술진을 1년간 파견해야 공사를 마칠 수 있다고 제안했습니다.

하지만 이병철은 “제사, 염색, 가공, 공조 분야마다 각각 한 명씩 네 명의 기술자만 파견해주면 충분하다”라고 말하며 스스로의 힘으로 공사와 기계 조립 작업을 진행해나갔습니다.

공장이 완공된 이후 제품이 사양대로 나오지 않아도 독일 설비업체에 책임을 묻지 않겠다는 조건을 달고 시작된 공사였죠. 

이 경우에도 처음엔 생산된 제품의 질감이 애초 기대에 미치지 못하는 시행착오가 있었지만 자체적인 점검과 연구개발을 통해 얼마 뒤부턴 기준에 맞는 우수한 품질의 옷감을 생산할 수 있었습니다.

지금껏 살펴본 제일제당, 제일모직 건설 과정에서 배울 수 있는 그의 첫 번째 교훈은 “우수한 인재를 채용하는 것보다 훨씬 더 중요한 건 회사에 들어온 인재들을 제대로 키워내는 것이다." 

"경영자의 역할은 사업의 과정 자체가 직원들의 핵심 경쟁력을 강화시키는 트레이닝 과정이 될 수 있도록 만드는 것이다.”입니다.

누구보다 조심스럽고 치밀한 전략가로 불리는 그가 해외 기술진의 조력을 최소화한 채 제대로 된 경험과 기술력도 갖추지 못했던 회사 임직원들의 힘만으로 공장 건설과 설비 조립에 나서는 모험을 단행했던 것은 

‘핵심 경쟁력을 갖추지 못한 채 사업을 운영하는 것이야말로 가장 큰 리스크’라고 판단했기 때문이었습니다.

(이병철 회장이 '무모한 도전'에 나설 수 있도록 해준 다른 두 가지 비결에 대해 더 읽어보고 싶으신 분들은 아래 계속 읽기 버튼이나 사진을 클릭해주세요.)

[레드브릭 수행 프로젝트]

네이버파이낸셜 <비즈니스 금융센터> 콘텐츠 프로젝트 ①

레드브릭 대표 홍선표입니다. 이번 글에서는 콘텐츠 서비스를 성공적으로 운영하는 데 필수적으로 요구되는 '카테고리별 사전 기획 역량'을 갖추는 실무 노하우에 대해 말씀드리도록 하겠습니다.      

여러 기업의 콘텐츠 서비스 운영 업무를 대행하면서 배울 수 있었던 가장 큰 교훈은 "콘텐츠의 품질과 서비스의 성과는 콘텐츠를 제작하기 전 사전 조사‧기획 단계에서 절반 이상 결정된다"는 사실인데요.      

이번 글에서는 타깃 이용자분들의 평균적인 지식 수준, 이용자분들이 콘텐츠를 읽어가는 흐름, 단계별 필요 정보 등을 고려해 서비스에 업데이트할 콘텐츠들의 주제를 구체적으로 선별하는 방법과

카테고리를 세분화해 콘텐츠를 치밀하게 기획하는 방법에 대해서 안내해드리도록 하겠습니다.       

네이버파이낸셜이 운영하고 있는 <네이버 비즈니스 금융센터>와 함께 진행하고 있는 프로젝트 사례를 바탕으로 합니다.     

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